7.GLOSARIO

Aumentos por méritos: Constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño.

Bonos sobre producción:Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción.

Comisiones: En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.

Compensación: Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor (Sueldos, salarios, prestaciones).

Incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.

Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento

Salario: es la contraprestación que recibe el trabajador por sus servicios

Salario integral Este es una modalidad de remuneración incorporada cuando el trabajador devengue un salario ordinario de mas de 10 salarios mínimos mensuales, es valida la estipulación por escrito de un salario integral, además de el salario ordinario incluye el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por trabajos nocturnos horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e interés, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.

6. IMPORTANTE

El salario

Salario, es la contra prestación que recibe el trabajar pos sus servicios. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades pero respetando siempre el salario mínimo legal o el fijado con los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.

Existen dos tipos de remuneración en materia laboral, la ordinaria, y extraordinaria. La ordinaria implica la suma fija o variable que se gana el trabajador y la extraordinaria implica los pagos adicionales como horas extras, dominicales, horario nocturno.

No pueden establecer diferencias en el salario por razones de edad, sexo, nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales

Que pagos se entienden como salarios

Constituye salario no solo la remuneración fija o variable sino todo lo que recibe el trabajador en dinero y en especie como contraprestación directa del servicio también son salarios los pagos que tengan esa naturaleza, bien por voluntad del empleador o haberse pactado así en el contrato d trabajo, el pacto o la convención colectiva o en el laudo arbitral. Acá entren los viáticos, y el auxilio de transporte,

Modalidades de remuneración,

El salario puede pactarse en dinero, o parte en dinero y parte en especie. En este último caso se presenta cuando el empleador suministra al trabajador en parte de pago en salario, vivienda, alimentación vestuario etc.

Que es el salario integral

Este es una modalidad de remuneración incorporada en nuestra legislación a partir de la ley 50 de 1990 cuando el trabajador devengue un salario ordinario de mas de 10 salarios mínimos mensuales, es valida la estipulación por escrito de un salario integral, además de el salario ordinario incluye el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por trabajos nocturnos horas extras, dominicales y festivos , pagos en especie, subsidios e interés, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.

5. ESCALA SALARIAL

Lo más importante a la hora de establecer una escala salarial es conocer lo que dice la legislación a este respecto. Inicialmente debe estar formada por: el salario base, y en su caso complementos salariales fijados en función de tres circunstancias; en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa.

SISTEMAS DE COMPENSACIÓN POR OBJETIVOS Y BANDAS SALARILES.

La ausencia de factores motivadores genera insatisfacción en los empleados y estos merecen ser respetados como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar de su trabajo y ser felices.

COMISIONES Y CONTRATOS

En el mundo de la empresa y sus actividades es preciso, casi siempre, efectuar una labor comercial y de marketing. Ésta va dirigida a la captación de clientes reales de entre aquellos que forman el mercado potencial. Y, también, para dar a conocer el nombre de la empresa y su marca, sus productos o servicios que presta, su existencia dentro de ese mercado.

FALTA DE EQUIDAD EN LOS SALARIOS Y DE RECONOCIMEINTO PERSONAL

El desarrollo de planes y proyectos empresarios exige una permanente actualización de objetivos y estrategias como forma de enfrentar contextos cambiantes y crecientemente competitivos, que de manera imperiosa imponen adecuada utilización de recursos, obtener alta productividad, y lograr eficiente desempeño de la organización toda.

4.4 LOS DIFERENTES SISTEMAS DE INCENTIVOS

• Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.

• Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.

• Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades.

• Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.

• Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.

• Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.

• Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal.

• Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

• Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad , de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.

• Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones.

• El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno sobre lainversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores.

• La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.

4.3 PROPÓSITO DE LA COMPENSACIÓN NO TRADICIONAL

Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces.

En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.

4.2 ESTRUCTURA DE LA COMPENSACIÓN

• Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

• El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

• A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.
  

4.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.

• Adquisición de personal calificado:Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

• Retener empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

• Garantizar la igualdad: La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

• Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

• Controlar costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

• Mejorar la eficiencia administrativa: Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

4. ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Incluye la compensación directa de sueldos y salarios , incetivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

3.TEORÍAS

Teoría De Las Necesidades:

Los administradores pueden motivar a las personas satisfacciones las necesidades. Los administradores pueden llenar las necesidades insatisfechas de diversas maneras entre otras modificando las responsabilidades, los desafíos, autonomía, el nivel de sueldo o el puesto del empleo (Gordon 1997).

La remuneración ha sido un tema importante dentro de la administración, desde los tiempos de Maslow (1908-1970), cuando hacía mención a una jerarquía de necesidades básicas; con las cuales el individuo se sentía satisfecho.

• Teoría De La Trícotomia De Las Necesidades:

Mc Clelland y Cols, estudian la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder en el centro de trabajo (Gordon 1997)

Aparece la teoría de motivación y de la higiene de Frederick Herzberg (1950-1995), quien hace mención a que todas las actividades de una organización son aspectos motivacionales e higiénicos.

• Teoría De La Igualdad:

Sugirieron que las personas comparan la proporción entre sus propios resultados (como sueldo o promociones) y sus insumos (por esfuerzo o experiencia) con los de otra persona. Las diferencias percibidas producen comportamientos para igualar las proporciones. (Gordon 1997)

• Teoría De Reforzamiento Del Pago Por Capacidades:

Insita a los empleados a fomentar su flexibilidad a continuar aprendiendo a capacitarse en otras áreas, a ser generalistas mas que especialistas y a colaborar con los demás miembros de la organización. en la medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten estas conductas el pago según las capacidades deben actuar como reforzador Robbin, 2004

• Teorías De Las Expectativas:

Los individuos deben percibir una relación estrecha entre su desempeño y las remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación. Si las compensaciones se distribuyen según factores que no remitan al desempeño, como la antigüedad o el nombre del puesto, es probable que los empleados se esfuercen menos. Robbins

• Teoría De Establecimientos De Metas:

Las personas se motivan estableciendo metas especificas, moderadamente difíciles y aceptadas (Gordon 1997)